社会福祉法人江東園では、3年に渡り組織風土の改革のために5チームの関係性コーチングを受けています。うち1チームは、

組織、個人へのコーチングに取り組む企業がそのミッションを具現化する活動に与えるWUA(http://wuaward.jp/)を年に受賞しています。

松沢部長が率いる特養サポート部(部下に3つの課が存在)では2017年に特養サポート課のコアメンバー、2018年には特養サポート部の課長以上のマネジメントチームで関係性のコーチングを約半年に渡って受けた。2017年のメンバーはその変革の経緯が認められ、日本のコーチング事業を牽引している株式会社ウェイクアップが主催する「ウェイクアップアワード」も受賞している。で江東園では規模の大きい部署であるゆえに、この部の変化は江東園全体への影響が大きい。

組織活性化事例

          2017年~

個人組織成長スパイラル

Case 01

 

インタビュー:松沢 一樹さん 社会福祉法人江東園 特養サポート部 部長

特養サポート部 2017年:特養サポート課(9名)/2018年:マネジメントチーム(7名)

Case 02

 

インタビュー:秋元 真紀さん 社会福祉法人江東園 えぽっく 課長

障がい者通所施設 えぽっく 現場チーム(14名)

関係性コーチングの流れ (2018年マネジメントチーム) 

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今後の人材育成に関しての考えをお聞かせください。

 

松沢氏:介護は間口が広がったので、今後いろいろな人種が入ってきます。でも大事なのは相手が人間だということ。人間の要求に対して答えるスキルや専門性がないと答えられない。とはいえ,それ以上に人材育成は人間力。これが問われていると思います。

 

ありがとうございました。

参考:組織活性化ラボHP(ペアコーチのHPに本事例が掲載されました)

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2年続けて関係性のコーチングを受けられましたね。リーダーとしては、この2年の変化をどう受け止めましたか?

 

松沢氏:それぞれ扱ったチームが異なりましたけど、共通していたのが、「利用者中心のケア」と考えたときにお互いの意思疎通が難しかったこと。たとえマネジメント側同士でもこれが異なると下のメンバーにも利用者さんにも大きな影響があります。コーチングを受けて、この辺りはだいぶスムーズになってきたと思う。お互いの相互理解や、意思疎通ができるようになってきて、現場レベルまで伝えようとする努力が今までとは違うところで、当事者意識や視座の高さ上がったと実感しています。そして、今までは縦割りなところがありましたが、徐々に横のつながりが出てきた。

もう少し細かい変化でいうと、サポート課のコアメンバーで受けた時には、「下にどう伝えるか」というところでは、コアメンバー自体で「何のためにこれをやるのか」ということをこれまでなんとなくで共有してきたことをちゃんと言葉で共有できるようになったこと。文脈が下までちゃんと伝えられるようになりました。

さらに課横断のサポート部マネジメントチームとして受けたおかげで、「介護を介護サポートだけでやらない」意識、他職種との協力体制に大きな違いができてきましたね。色々な考え方を持っている課のマネジメント層がお互いに相互理解しあってやることが、サポート部全体に大きな影響を与えています。

松沢さん自身のリーダーシップの変化はありましたか?

 

松沢氏:前までは自分の見えている正解や理論に引っ張りがちでした。ですが、関係性コーチングを通じて、自分が間違っているところも指摘してもらえたので、自分から見ると正解かもしれないけど、それって思い込みだったりするのだなと受け入れられるようになった。最初は感情的に難しかったですが(笑)。まずは色々な意見も聞いた上で判断することの大事さを実感しました。そして、それをなぜ感じたのか、説明をする作業をサボっちゃいけないと感じた。いろいろな意見が出てもいいけど、同じ方向だけはむきたい。ゴールは一緒で登り方が違うのでもいい。それは巻き込みにつながるのかと思った。自分の中ではそこが変わりました。

関係性コーチングを受ける前と後の状態について教えてください。

秋元氏:そもそも関係性コーチングを導入したかったのは、私たちのトップダウンの風潮が長く続いていて、自分自身が課長になっ時にチームで何かするというところが弱いと感じていたから。上からも下からもお互い遠慮して肝心なことが話されていない状態だと感じていました。現場レベルでは小さなまとまりなら意見が言いやすいこともあるだろうけど、全体となった時に心理的安全性が低い。言えない、言ってもしょうがないという諦めが出ており、チーム力が弱かったんですね。人が信頼できないという1、2年目。人に依頼できない。遠慮なく話せない。長くいるから色々逆に頼めないという状態も起きていた。何が起きても他人事というところも改善したいなと思いました。コーチング後は本当にじわじわと変化を感じています。

もちろん人によっては変化はバラバラで、明らかに顕著に変わった職員と、終わってから変わってきた職員と、まだだなという職員と分かれてきていますね。

研修中変化したのは、1、2年目です。自分の意見を言えなくて顔色見ながら言われたことだけ淡々とやっていたのが、研修を通じて、やりたいことを言えるようになって、すごく表情も明るくなりました。自信がついたと言ってきた。

後から変わってきたのは3〜5年目。後輩に押されて、自分たちも頑張らなきゃ!という変化ですね。1人は自身の後輩育てについての大きな変化を私に伝えてくれました。そんな風に後輩をフォローアップしてくれる職員が増えました。

 

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秋元さん自身のリーダーシップに何か変化ありましたか?

 

秋元氏:人を「色眼鏡で見ない」という考え方ですね。メンバーを見るときの色々な視点を手に入れることができるようになりました。スポットライト、伸び代に着目できるようになった。それだけではなく、相手にそれを伝えられるようになりました。

私自身も現場になるべく出て、距離感が生まれないようにしています。そしてマネジャーとしてやらなければならなかったことを一つずつ実施もしています。自分の行動も変わったことも含めて改めてチームで受けたことの意味を感じています。

 

2018年に江東園の障がい者福祉サービスえぽっくでは、課長以下現場のメンバー14名の関係性コーチングを行なった。障がい者と向き合う力のあるメンバーは時にそれぞれの思いや経験があるゆえにお互いの関係性を後回しにしがち。そのためにチームとして仕事をするというところが組織として弱かった。

関係性コーチングの流れ 

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最後に秋元さんの人材育成についての考えをお聞かせください。

 

秋元氏:改めて、人に関わるということは、ちゃんと相手の感情も感じる、受け取る、感情もみていくことが必要なんだということを感じます。感情を汲み取る力がないと育成も難しいなと思いますね。

ありがとうございました。

 

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